Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Доработка организационной структуры должна быть последним, а не первым ом в процессе организационного дизайна

Схема организационной структуры кажется самым мощным средством коммуникации для всех. Она также имеет эмоциональную силу, потому что определяет систему подотчетности, которую люди могут любить или ненавидеть. Однако корпоративная иерархия, особенно когда изменения в организационной схеме проводятся отдельно от других изменений, как правило, возвращается в свое прежнее состояние равновесия. Можно значительно сократить количество уровней управления, но вскоре они вернутся на прежнее место и краткосрочные выгоды исчезнут.

Новая организационная структура не создается разом. Планируйте последовательность вмешательств, в результате которых компания осуществит переход из прошлого в будущее. В противном случае изменение не будет устойчивым.

Мы оценили эффективность такого подхода на производителе товаров промышленного назначения. В прошлом компания провела реорганизацию, сосредоточившись главным образом на организационной структуре. При этом ей не удалось добиться повышения эффективности работы. Затем ставки выросли: на рынок пришли быстрорастущие конкуренты из Азии; благодаря технологиям сократилась длительность продуктового цикла, а появившиеся бизнес-модели позволяли обходиться без дистрибьюторов.

На этот раз компания не стала перерисовывать линии и блоки, а постаралась понять, какие организационные факторы замедляли скорость ее реагирования на изменения. Были выявлены проблемы в процессах принятия и выполнения решений, а также в организации информационных потоков. Поэтому первые изменения касались таких структурных блоков, как:

  • исключение непроизводительных совещаний (информация);
  • внесение большей ясности в систему подотчетности и ответственности в матричной структуре (решения и нормы);
  • изменение порядка вознаграждения сотрудников (факторы мотивации). К тому моменту, когда компания была готова скорректировать схему организационной структуры, большинство проблем, связанных с тем или иным фактором, были решены.

Видео

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

  • управляемое звено (подчиняющийся объект);
  • управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

  • вертикальный (иерархический) тип управления;
  • горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

  • иерархичность управления;
  • четкое и полное распределение труда;
  • преобладание вертикальных связей;
  • наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

Внешняя среда и национальная культура

Характеристики окружающей среды как факторы, влияющие на организационную структуру управления, могут оказывать давление на предприятие и влиять на масштаб его работы и способы технологического производства.

Такими характеристиками являются уровень стабильности, сложности, разнообразия рынка, его враждебность. Чем выше степень изменений и динамичней внешняя среда, тем более органична организационная структура. Но, вместе с тем, высокая динамичность внешней среды способна привести организационную структуру к более децентрализованным состояниям.

Факторы, влияющие на организационную структуру управления, включаю также национальную культуру. Национальная культура способна влиять на менталитет общества, систему ценностей человека, а также стиль руководства.

Характеристики внешней среды

Они также оказывают существенное влияние на выбор организационно-управленческой структуры. Основные из них: динамичность, сложность, неопределенность. Если же условия функционирования организации относительно стабильны, то успешно могут применены и механистические (традиционные, бюрократические) организационно-управленческие структуры.

Если же для внешней среды характерны неопределенность и высокая динамичность, то организации скорее всего лучше подойдет более гибкая, адаптивная структура, поскольку именно органические структуры способны относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям.

Норма управляемости как фактор организационной культуры

Факторы, влияющие на организационную структуру управления, имеют в своем составе также масштаб и норму управляемости. В общем, предприятия способны обладать как узким, так и широким масштабом управляемости. При этом руководству необходимо определиться с оптимальным соотношением уровня и масштабов управления, что связано с разделением труда и специализацией отдельных операций.

Невозможность или неэффективность границ управляемости может привести к снижению качества деятельности в сфере управления, в том числе к ее формализации и бюрократизации, появлению конфликтов.

Способствуйте формированию системы ответственности

Создавайте такой организационный дизайн компании, чтобы сотрудникам было легко отвечать за свою часть работы, не находясь под чрезмерным контролем руководства. Убедитесь, что полномочия на принятие решений четко определены, и информация от исполнительного комитета оперативно доводится до бизнес-подразделений, функций и отделов.

Транснациональный производитель электроники испытывал проблемы, связанные с медленной реализацией стратегии и отсутствием системы ответственности. Он создал матрицу, позволяющая установить, кто принимал те или иные важные решения в последние несколько лет. Матрица использовалась для того, чтобы четко разграничить полномочия на принятие решений и определить факторы мотивации, а также привести их в соответствие с желаемыми целями компании. Директора по продажам стали отвечать за работу дилеров в регионах и получали оценку с учетом объемов продаж, достигнутых этими дилерами. Такой подход стимулировал обе стороны брать на себя ответственность и показывать высокие результаты. Кроме того, в процесс были вовлечены очень важные группы, которые ранее были изолированы от него, например гарантийная функция производителя. Компания создала необходимые бюджетные органы, форумы по принятию решений и систему информационного взаимодействия.

Теги

Adblock
detector